团队领导者在团队发展中扮演着关键角色。
首先他们决定是否要进行团队发展活动、安排时间流程、确定活动的整体基调，以及确定活动后是否履行了义务、是否完成了分配的任务。
其次，高效的领导者还应了解建立高效能团队的基本原则，以及何时应站在台前、何时应从幕后领导。在为团队描绘愿景、教导团队如何成功、对团队成员的行为设定期望、鼓励团队成员努力实现团队目标、选择和开展提高团队效能的活动，以及选用或否决成员时，领导者应站在台前。在通过提出问题，鼓励所有团队成员参与讨论，以及让团队成员带头进行不同的团队提升活动时应退居幕后。在团队发展活动中，两种类型的领导都很重要。
在团队发展活动中的台前领导与幕后领导
幕后领导包括：提出更多的问题而非提出建议，尽量减少长篇大论，最后发言，以及尽可能为团队成员创造发挥领导作用的机会。领导者在汇报过程中应避免使用马克笔和挂图，不做发言人。
台前领导包括：介绍会议，明确期望和在团队无法达成共识时明确立场。
在台前领导和幕后领导之间取得适当的平衡可能并不容易。过度台前领导的领导者说话的时间比团队其他所有成员加起来说话的时间还要长。随着时间的推移，这大大减少了团队成员的输入、参与和认同，最终使无助感在团队中蔓延。当领导者抱怨自己必须对所有事情做出决定时，这就是因为他们在台前花费了太多时间。同样，过于喜欢待在幕后也可能存在问题。未能阐明期望、立场并希望团队就每个主题达成共识的领导者将浪费大量时间。团队成员会对无法独立做出决定的领导者感到失望。以下是团队发展活动过程中领导者的三个经验法则：
1. 参与其中但绝不成为小组活动的记录者。
2. 在向大组汇报时，切勿代表您的小组发言。
3. 切勿占用超过20％的说话时间。利用您的时间提问和总结决策及可交付的成果。让团队成员占用80％的时间分享观点、发现问题并提出解决方案。
团队领导者还需要舒适地扮演“警长”的角色，因为他们最终负责使团队成员为完成分配的任务和遵守团队规则担责。这意味着他们必须确保合适的人加入到团队中，并在适当的时候剔除表现不佳或长期存在不良行为的成员。团队领导者手握权力，他们需要愿意使用权力。有效的领导者会让团队的状态比刚接手时更好，而团队功能失调的根本原因可归结于领导者在台前/幕后领导、或担任监管者上的时间分配不合理。
团队领导者的第四个角色是培养团队成员成为有效的团队领导者。为此，他们可以将团队发展活动的任务委派给团队成员，并指导他们如何准备和开展有效的团队提升活动。
-----摘自《火箭模型---迈向高效能团队的实践指南》